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農藥制劑企業態勢分析及發展探討

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2023-01-10

一、農藥行業的潛勢就是農藥的歷史和現狀中所表現出來的能量態勢，分析農藥的潛勢有利于我們結合企業自身的優劣勢，尋找發展方向。

　　1. 從農藥發展歷史和現狀，明晰自身的環境和方向。從產品毒性來看，農藥發展歷經了三個階段，高毒農藥階段、中毒農藥階段、低毒農藥時代。從銷售模式來看，農藥企業經歷了從買方市場、推銷、市場營銷，到現在正向技術營銷過渡的階段。我們現在處于技術營銷階段，意味著技術將成為核心競爭力。開發新化合物需要技術，開發老產品的新用途需要技術，教育農民如何使用農藥更需要技術，銷售也逐步成為更專業的技術。從組織架構來看，由初期的大區負責制結構到現在的精細化片區經理結構，市場部也從無到有，到你有我也有的花瓶擺設，再到逐步完善。從企業發展來看，也從國企、集體企業到國企、股份制、私企百花齊放的多元化結構。從渠道建設來看，從以廠家為核心，到客情銷售，再到以經銷商為王，最后是合作共贏。加入世貿后，新化合物的研發成為中國企業的軟肋，企業核心競爭力到底在哪里？這是許多企業面臨的問題。從物質資源來看，幾十年來，農藥企業透支著環境資源，污水廢渣遍地，于是環保政策開始提高企業經營門檻，限制性的政策把很多小型、劣勢企業逼上了死角。從人才資源來看，改革開放多年來，農藥企業一直輕視人才的培養，或者培養了卻不重視，不能知人善任，導致人才流失嚴重，而忠誠于企業的人才更是鳳毛麟角。很多老板疑心重重，導致一些人才在原企業不受重視或被錯誤使用，但在跳槽后卻干得風生水起、炙手可熱。也有很多老板不斷請“洋”顧問，為自己尋找道路，心情可以理解，但面對本企業的產品和內外環境，有誰比內部人更明晰？因此我們不能妄自菲薄，不能盲目認為 “國外的月亮就是圓”，更不能燈下黑式地看不到自己的人才。長此以往，就會傷及氣勢，勢能不存，成功何在？

　　2. 制劑行業在激烈的競爭中，呈現出不同的發展狀態，未來的決勝在于現在的選擇。我國農業發展直接促使我們的農藥制劑行業進入了一個新的競爭時代。系列政策的推出，國內外形勢的改變，使得我國農藥行業進入了嶄新的的競爭期，尤其2009、2010年企業間的短兵相接尤為激烈。各公司八仙過海，各顯神通，但突然發現一向強勢的公司力不從心，以往自我標榜的大公司突然感覺危機重重，強硬的銷售政策卻在飛速發展的社會文化中漸失優勢，人才開始流動，于是各企業的文化建設、團隊建設、戰略規劃開始提上日程，并日漸重要。筆者認為農藥企業根據現狀和表現基本可分為三大類：第一大類是國外公司，齊頭并進每年以10% ~15%的速度快速成長，他們加大新產品的研發、投放力度和基層技術推廣力度，其中模式又各不相同。大公司把完善病蟲草害解決方案列為主要戰略方向，小公司依托新產品做大做強，技術和歷史結合成就了顛覆式的農藥革命。第二大類是一部分進行資源整合的國內公司，但是也只是從以下方面開展：一部分大力推廣創制產品，從不重視到開始認真從戰略角度分析定位新產品，并開始利用其唯一性開展復配實驗，進行復配產品登記，爭取在靶標市場的定價權和壟斷權，比如沈陽化工院、蘇研、八達。也有的買斷創制產品經銷權，如諾普信、黑龍江強爾、中農。二是爭取申請復配產品的專利或技術專利，并大力推廣，如奧迪斯、美邦、河南銀田等。三是部分公司快速向技術營銷轉變，打造核心競爭力，爭取在市場中分得一杯羹，如克勝、京博。四是特色企業開始出現，百花齊放，找到自身生存發展之道，并展示了強勢的生命力。如正邦在江西水稻領域從證件申報、主攻方向、應用技術都以本地水稻區域為主，深耕細作，搶占市場；再如黑龍江強爾目標為打造生物農藥第一品牌；部分小公司主攻局部市場，如江蘇科大、魯南勝邦、泗水佳田公司以毒死蜱微膠囊懸浮劑防治花生蠐螬為主導市場，取得了驚人的業績，魯南勝邦的毒死蜱懸浮劑銷量也高達300多噸；還有企業緊跟政策開始走政府采購路線，成立了專門的部門。五是部分有遠見的大公司意識到現在的農藥行業已經不是振臂一呼應者云集的時代，他們意識到國內外的差距是文化，于是開始整合企業文化，整合人力資源，打造攻防兼備的航空母艦。此外，2008年農藥新政策的出臺使得很多公司在市場上舉步維艱，標簽整改剛應付完，康寬等特效新農藥的突然上市和強力推廣以及農民轉變思路、專業化程度增強、用藥要求提高讓很多公司暈了頭，找不到方向，這是第三類公司的現狀。

　　3. 流通行業的發展給制劑企業提供了發展方向。再看我國的農藥制劑市場現狀，市場潛力巨大，但產品的同質化十分嚴重，競爭仍停留在低層次，銷售網絡進入門檻低。然而農民知識化、專業化、品牌化觀念越來越強，新的病蟲害開始出現且越來越多，對藥劑持效的時間和防治效果也要求越來越高，因此農藥企業必須認真思考，改變自己的生存發展方式。行業的發展必然導致以下趨勢：一是農藥制劑的生產、經營將走向規模化、集約化，生產、經營企業將越來越少，最終在群雄爭斗中只剩三霸五霸。二是高新技術的產品必將代替老產品。如康寬一上市，就引發了水稻蟲害防治的革命，從效果和持效期上呈現了高新技術產品的誘人魅力。三是市場營銷和技術營銷逐步顯示出更專業的銷售能力。四是專業化的防治、機械化防治和統防統治面積將逐步擴大，種植大戶崛起將成為用藥的主力軍，政府采購所占比重在近期還將進一步擴大，并成為很多廠家必爭的項目。目前的農藥企業在不斷風云變幻的大環境中生生滅滅，2000多家制劑企業誰順應了潮流的方向，誰就能乘風破浪走向成功。

　　現在很多公司的制劑銷售很顯然已被各種因素打亂了方向，缺乏主題卻把混亂的思想當做主題，沒有戰略卻把理想當做戰略，瑣事太多，阻礙了宏觀管理的方向，最后大事沒干，瑣事干了，關鍵事情忽略了。底層的區域經理同公司一樣也找不到方向不知道賣什么，或者公司給了方向卻不給翅膀，此等現象在許多企業里時時存在。

　　二、未來發展的主要障礙

　　2011年走向何方？能用銷售質量來代替增長嗎？用什么來支持未來的增長？戰略能支持！關鍵在于誰重視了戰略方案，戰略執行了多少。隊伍能支持！沒有穩定的銷售隊伍就沒有銷售額，不管什么隊伍都要靠培養，從國外公司身上很能看出隊伍管理的本質。產品的戰略一是當前產品的發展戰略，再就是未來產品的結構。很多公司的市場缺乏規劃、產品缺乏規劃。有的企業拼命壓貨，拼命返利，渴望把壓力交給經銷商，而不是利用推廣來疏導銷售，利用推廣打造品牌，這是很可怕的。承受壓力的經銷商終有一天會覺醒，這樣的企業是在透支將來。目前農藥企業既要顧及眼前利益，還要著眼未來發展，不能失去了方向。

　　三、明勢、順勢、造勢、乘勢出擊，打造具有本企業特色的發展之路。

　　發展不能照搬模式。成功的農藥企業無疑都有相應的模式，但絕不是照搬，何況近年風云激變的市場也使得很多模式成為致命的死穴。模式不是救世主，不干工作永遠趟不出一種模式，干了至少有一份希望。企業也一樣，我們應該立足農藥企業現狀，客觀剖析自身勢，順應時勢，確立信念方向，打造戰略勢、體制勢、產品勢，乘勢追擊。

　　1. 首先要明勢、順勢。明勢就是我們必須分析自身優劣勢，面對現在所處的狀態，在大環境中利用自身獨特的聲勢，整合資源，順勢、造勢、乘勢，向未來行業發展的方向前進。任何企業必須憑借誠信把命運和農藥行業方向緊密結合。沒有誠信的企業現在回頭已經很晚了，而誠信就是企業多年來所鑄就的品質和智慧，這是企業能再度崛起的前提。

　　2. 其次要健全企業的運行機制，強化市場部，打造專業化銷售團隊。孔子曰： “有文事者必有武備，有武事者必有文備”。市場部必須承擔起戰略規劃、產品策劃、培訓指導、推廣服務、調度執行、呼吁造勢的功能，這是它最專業的好戲。要重視而不要輕視耍嘴皮子的專業智士，蘇秦作為“市場部經理”，開展了一系列的戰略策劃，并培訓他的客戶——國君群臣，從而縱橫六國，千古留名。或許有人說，誰都可以干，但干出來的效果區別太大了。同樣一場貴妃醉酒戲，梅蘭芳大師和其他藝人有什么區別？區別大了。其次，市場部要規劃產品，不但解決現在的產品怎么賣，更要解決3~5年后賣什么的問題。武器是戰士決戰的工具，業務員絕對不能沒有產品，再巧也難為無米之炊。產品勢的好壞，決定了銷售的規模大小。好產品加上好業務員如虎添翼，威力劇增，所以產品戰略太重要了。制造出手槍，一槍斃一個敵人，制造出原子彈就可以滅一個城市，這就是產品勢能的價值。產品勢能的構成是多方面的，關注戰略、關注細節、關注執行是我們的當務之急。銷售部應順勢打造專業化銷售團隊，向技術營銷轉變，攻城略池，堅決學習市場部政策。此外企業還要關注國家農藥政策、政府采購、土地流轉、社區建設、統防統治等所引發的流通領域的革命。

　　3. 第三要善于造勢。孫子曰：“善戰者求之于勢，不責于人，故能擇人而任勢者，其戰人也……故善戰人之勢，如轉圓石于千仞之山者，勢也”； “不戰而屈人之兵”，這就是造“人”勢在先，內激外攝。首造“團隊信心勢”。在目前農藥企業環境中，整合人力資源是重中之重，需要有目的地篩選建立一支符合企業實際的、認同企業文化的團隊，使得在各自位置上發揮聲勢，充分把全體員工的信心提起來，如果把員工當成財富則將產生無限的力量。可想而知，一群士氣昂揚的士兵即使狹路相逢也將勇往直前。其次是 “戰略勢”，確立三到五年的規劃，規劃藍圖從企業愿景到個人職業生涯規劃。因此我們要規劃發展方向，最重要的是如何保證方向的準確性，制定戰略關鍵是保證戰略的可操作性，并操縱好各個細節。歷史上曹操的“望梅止渴”的策略就發揮了最后一公里的關鍵作用。

　　當然產品勢一樣重要。產品的包裝、規格、功能都蘊含勢能，但策劃者的智慧、感情以及企業文化同樣組成了產品的勢能。企業輝煌的過去和誠信抵不過勢力的客戶，如果沒有利潤型的產品供應客戶（從這一點看出產品戰略的重要性），很多企業就會被客戶所拋棄。因此，信譽只有和市場需求的產品結合才能激發潛能，成為崛起之勢。

　　老的產品也有優勢，任何產品都會經歷無可奈何花落去的時期，此勢我們只能順，如果通過政策培養大客戶，通過關鍵的推廣會議強化它，或對它加以技術改造，老產品還是有優勢的。老產品出問題的往往不是價格，渠道建設、銷售團隊等因素都會左右它。

　　積極打造新產品勢能。現在多數企業不斷挖掘創制性產品、專利型產品以及老產品新用途的勢能，這些產品無疑將給產品青黃不接的企業帶來希望。時機不會等你，也不會拖延你，抓住時機乘勢追擊，全力打造新產品時代。作為一個朝陽產品，我們應積極規劃它、改造它，保持其壟斷性、特效性和市場適應性，從而打造業內主導型產品地位。戰略高度就決定了一個產品的勢能。

　　4. 第四要在實際產品營銷中造勢張揚、乘勢追擊，找準著力點，準確發力。善于策劃戰爭的人，總是充分利用實力以張其勢，力與勢互動建功。如草木皆兵就是以少勝多的造勢張揚、乘勢追擊的經典案例。筆者結合自己的銷售經驗總結了“勢能營銷”的策略。筆者2008年在青島奧迪斯公司用此模式做真彩43%戊唑醇懸浮劑的銷售，一年做過千萬，引導了戊唑醇時代；2009年筆者在新農做噻唑鋅，也實驗了這個模式，證明造勢營銷是成功的模式或策略。這個造勢、乘勢追擊的通路營銷模式的核心競爭力就是“勢能營銷”，依托公司各層人員、經銷商、零售商、農戶、作物等主體，把公司戰略勢、產品勢、推廣勢開展系列遞進式培訓，在造勢、張勢的信心勢能傳遞氣氛中，把產品勢融入到專業技術和服務推廣中，放大于農戶和市場之中，從而短時間內打造出產品銷售高潮，快速上量，將批發商、零售商融入到企業渠道中來。這就是著力點、發力點。

　　因此建議企業明勢順勢，造勢在先，乘勝追擊，必勝無疑。水雖柔弱無骨，但如果它具備了湍急之勢，照樣能把沉重堅硬的石頭沖蕩千里，這就是用勢之高理。楚漢相爭之時，酈食一介儒生，卻巧借韓信泰山壓齊，收復七十城。這是力與勢互動以建功的典范。不懂得用勢的人，則常常狼狽不堪。楚霸王項羽有拔山扛鼎之力，大權在握，但是不善于利用自身的優勢與“善將將”的劉邦形成鮮明的對比，結果一戰敗北，這種例子太多了。

　　挾自身多年誠信品牌之勢，乘農藥行業改革群雄必爭之勢，采用造勢營銷之通路模式為開路利劍，我相信農藥企業只要能立足現實，展望長遠，深入市場實踐，整合資源，挖掘區域成功案例，鼓舞人心，實力造勢，必能披荊斬棘，走向黎明